产品出现故障原本是一件让顾客产生不满、用户体验受挫的事，但是优秀的企业却能够通过优质的售后服务扭转乾坤，借此来挖掘出新的销售机会、提升客户忠诚度，甚至创造出一种新的商业模式，从客户的不满中产生更多潜在的利润。

从客户不满中获得销售机会

很多的销售机会正是开始于客户的抱怨和不满。日本有一家雅特搬家公司，原先在行业中随波逐流，服务非常糟糕：野蛮装卸、小件丢失、家具损坏、索赔艰难，让顾客一想到搬家就头痛。公司负责人为寻求更好的发展，从顾客担心的家具损坏和整理麻烦的顾虑出发，事先了解客户大概有什么样的家具，准备好相应的保护材料，即保护了顾客的东西，搬家后也容易迅速归位。由于客户的不满得到了良好的应对，公司的营业额年年增长，在行业中脱颖而出。

及时有效地修复客户的不满可以提升客户的忠诚度。古德曼是研究客户满意的第一人，他提出了一个有名的定律：在不满意顾客之中，对投诉之后的处理结果感到满意的顾客决定再次购买该产品的比率，大大高于虽然不满意但没有投诉的顾客决定再次购买的比率。大量的调查数据显示：对所购买商品感到满意的顾客占60%，剩余40%的人感到不满意，其中50%的顾客对于不满意选择了沉默，只有5%的客户投诉能够得到最终公司的答复。在没有投诉的顾客中，只有9%会再次购买，而在对客户不满“应对非常好”的顾客中，不仅95%以上会再次购买该产品，而且会有超过70%的顾客选择增加购买该公司的产品。

关注客户不满可以创造新的产品和商业模式。去年10月底，马士基针对全球航运业只有约50%准班率的情况，在亚欧航线推出了“天天马士基”服务，抬高行业标准以获取竞争优势。通过半年多的运营，马士基的准班率达到了98%，在艰难的市场环境中努力获得领先，这一新的运营模式还可能被推广到其他航线。类似的，招商银行推出“出行易”商旅平台，其特色之一即是针对常见的航班延误，遇到航班延误2小时以上无需任何材料即可自动获得200元关怀金。

寻求改进

我们可以从这些优秀企业的做法中借鉴到什么？

将客户（包括内部客户）的不满和对服务理解的差异看成一种改进的机会。通过以上案例，我们已经可以看出正确处理客户的不满对本身的产品或服务确实是一种改进的机会。有一种情况，由于双方信息不对称，或者站的角度不同，造成对于产品或服务的理解有差异而造成的不满，正确对待这种差异（而非缺陷）也同样会带来改进机会。飞机上递送热毛巾就是一个这样的案例，有些乘客认为空乘直接用手递送毛巾有些不卫生，而有些乘客又觉得用夹子夹住毛巾递过来感觉不被尊重（让人联想到捡垃圾），对于服务的理解不同造成了部分乘客的不满，而采用把毛巾装在一个容器（小碟子或者塑料袋）里，用手递送过来，则可以有效地解决二者的矛盾。

投入资源，加强售后服务。在提供服务的过程中，古德曼第一定律和相关的调查数据为我们指出了两个重要的方向：对于客户的不满，必须有良好的应对；对于大量沉默的客户，有必要了解他们的反馈意见，再针对其中的不满进行良好应对。我们需要调配足额的资源，采取更加优化的授权模式来更好地应对客户的不满，通过各种渠道的用户意见搜集及定期的满意度调查，分析工作中的薄弱环节，并调集资源快速改善。最后，还需要及时与用户沟通，让用户了解我们所做的改善并获得二次反馈意见。因此，要转变观念，不能把售后服务视为给公司带来很大负担的“成本中心”，而应该把售后服务运作为给公司带来额外收益的“利润中心”。

很多人在日常工作中不是面对明确定义的外部客户和内部客户，但是每个人都有一个非常重要的VIP客户——自己的上级。当这个特殊的VIP客户对你的某项工作表示不满时，应该用类似“客户满意”的思想来正确处理。

首先，这是一次很好的汇报工作的机会，让上级了解你对相关工作的努力和难处。由于你和上级所处的位置不同，因此对于工作的了解程度也一定会不同，工作中的侧重点也会不同，出现问题的时候恰恰是一个很好地汇报工作的机会，一定要把握住。

其次，这是一个和领导之间建立信任的好机会。正视工作中存在不足，并通过超领导预期的工作改进，不仅使领导能够消除对工作不满而造成的负面印象，而且还会形成正面的印象，建立双方的信任关系，使未来的工作更容易开展。

客户服务是指让客户（包括内部客户）认识到商品和服务潜在核心价值的所有特征、行为和信息。我们必须认识到通过客户服务实现客户（包括内部客户）满意既不是营销手段，也不是提升形象的选美比赛，而是企业扩大利润和谋求发展的最后关键手段，这个道理对于那些想在职场中有所建树的年轻人同样有非常深刻的借鉴意义。