2010年11月12-13日，宝供“物流技术与管理发展高级研讨会”如期举行。联合利华、中石油、李宁、玫琳凯、安利、淘宝、京东商城等知名企业均参与其中。这是宝供物流企业集团有限公司（以下简称“宝供”）连续举办的第14届物流研讨会，此次研讨会的主题是“电子商务时代，物流挑战与应对”。
2010年我国网络购物总额达到4500亿元，国内每天流转的快件量高达1000万票。2011年春节前后订单的“爆棚”，给物流公司基础平台承载力带来巨大压力，将这个行业发展的尴尬一下子暴露在聚光灯下。
“未被满足的需要以如此突兀的方式出现，通常意味着一个产业突变的拐点来临了。”中国物流与采购联合会常务理事、北京汇通天下信息技术有限公司总裁翟学魂说。他在《物流的互联网化：平台还是产品》一文中预测，中国物流将由制造业驱动变为电子商务驱动。
宝供正是一家典型的制造业驱动型第三方物流公司。上世纪九十年代末中国现代物流业刚刚起步之际，宝供通过为宝洁这样的制造型企业提供全过程的物流服务，一举拥有行业“新贵”的地位。
但是，随着电子商务对物流行业影响的凸现，人们将更多的目光聚焦到了顺丰速运这家快递公司。这家后起之秀的公司仅用了几年时间就完成了上百亿元的资本积累，成为当前物流的“代名词”。当中国物流开始由制造业驱动转向电子商务驱动之际，宝供这家曾经的行业翘楚，将如何应对？
拥抱电子商务
马云说，“物流需要外行人来搅一搅”。同为民营企业的顺丰，一年的增长额超过了宝供十多年积累的总规模。有人称顺丰是“时势造英雄”，宝供是“辉煌过去时”。事实上，宝供从未远离电子商务。
2007年下半年，李宁公司和宝供洽谈物流合作。宝供虽然拥有诸多日化行业合作案例，却没有任何服装行业的服务经验。“李宁考察了物流基地，总体印象不错，但还是担心我们的经验不足。”宝供信息系统部信息总监顾小昱直言。
2007年10月，宝供和李宁公司同时入选《信息周刊》杂志评选的“2007中国商业科技100强”，这种巧合以及李宁对宝供现代物流基地和IT系统的实地考察，让李宁公司意识到，宝供和自己一样具有IT创新的基因。评选结果直接促成了两家的合作。
2008年10月底，宝供为李宁公司分销和零售业务提供的服装仓储配送管理系统解决方案和相关服务，使李宁上海配送中心（DC）订单拣配时间从2008年11月的100小时减少至2009年6月的17.5小时，日发运能力达到了效率峰值25万件。不仅提升了李宁公司物流配送的效率和准确度，还满足了李宁公司上海DC的业务增长需求。
合作之初，李宁并未开展电子商务业务。2008年，李宁为了整合淘宝B2C平台上自发形成的“野生渠道”，成立了专门的电子商务团队，也随即正式展开了其电子商业业务。自此，李宁电商的仓储业务也一并交由宝供负责，所有订单从上海DC统一发往全国各地。这一部分业务也正是李宁上海DC业务增长的主要来源之一。
电子商务要求李宁打造一个能够快速响应客户需求的供应链。“首先要实现B2B和B2C的无缝对接，线上订单可以通过线下渠道配送，‘上下’渠道可以随需应变、实时更新。”上海李宁电子商务有限公司总经理林砺说道。为此，宝供以其WMS系统为基础，进行了个性化的客户业务需求改造，实现了与李宁EDI的成功对接，并通过WMS进行电子商务业务管理。
这次合作成功开启了宝供的电子商务之路。“不仅适应了客户电商发展的需求，还使得宝供的物流运作竞争力上了一个新台阶。”顾小昱说，从宝洁到李宁，实现了从B2B到B2C的物流运作能力提升。
2009年，宝供赢得了美国玫琳凯公司华南物流中心的合同。玫琳凯主要经营女性高端化妆品，以直销为主，单个区域分销中心每天的电子商务网站订单量高达数千张。这些订单的特点是单量大、订量小、单价高，物流配送要快速、精准。客户多次强调IT系统的支持是最重要的条件，并且需要实现宝供信息系统与玫琳凯ERP系统无缝对接。
为了满足玫琳凯的需求，宝供在仓库内部设计了流水线工位拣选模式。“在流水线工位拣选模式中，我们对仓库内工作人员的作业流程进行了重新分配和优化，就像工厂里组装一台电脑一样，我们可以‘组装’完成每一份订单。”顾小昱解释说。对原IT系统进行改造后，宝供同步引进集成RFID数据采集系统，将信息流和操作流有效结合。目前，宝供和玫琳凯正在进行项目的二期规划，通过引进自动化工具让操作更智能化。
“与李宁、玫琳凯的合作，我们对电子商务充满信心。我们从来不惧怕电子商务，甚至还希望我们的客户多做些电子商务业务，更能体现我们的竞争优势。”顾小昱说。在他看来，电子商务物流的核心竞争力在于共享信息、仓库分拣、包裹运输三个环节。多年来，宝供在信息共享方面一直领先；与李宁和玫琳凯的合作，尤其是创新开发的流水线工位拣选模式，使宝供仓库分拣能力得到提升；对宝供而言，包裹运输不是最大的挑战，因为快递的技术含量远低于仓库的技术含量。“三个核心环节，我们前两步都没有问题。至于第三步，我们随时出击都可以，这只是个决策问题。”顾小昱说。

从被动到主动
十多年前，很多人是因为宝洁公司(P&G)而听说宝供这家企业的。1994年宝洁进入中国市场，在广东建立其在中国大陆的首个大型生产基地。此时的宝洁最关心的是产品是否能够及时、快速地从工厂运往全国各地，因为物流能力直接关系到这家美国日化行业大佬能否在大陆市场“站稳脚跟”。意外的是，他们把竟然把这么重要的“宝”押在当时还是个体经营性质的宝供身上。所有人都在问，为什么是宝供？
上世纪90年代初期的广东物流市场，基本由国有储运和运输企业垄断， 几乎没有一家真正意义上的物流公司。更令宝洁头痛的是，这些企业缺乏服务意识，货物丢失、损坏的情况时有发生，朝九晚五的上下班制度，让他们在非工作时间很难及时找到相应的负责人。这给了宝供一个“虎口夺食”的机会。虽然当时的宝供只是一个货运站，却采用了7*24的运作机制，仓库干净整洁、货物损失率低、货运准时。权衡之下，宝洁选择了宝供。
1994年，在尝试性合作之后，宝洁逐渐追加业务量，甚至一度把所有的铁路货运业务交给宝供。宝供则根据宝洁的需求来设计自己的业务流程和战略方向。宝洁带给宝供的品牌效应是巨大的，3年时间，宝供从只有宝洁一家客户发展到40多个客户，其中90%都是外资企业。
与宝洁这样的自身建立相对完善的信息系统外资企业不同的是，与宝供合作的国内企业在物流IT系统的建设上还是一片空白。1999年，宝供与红牛公司签署合作协议，帮助对方建立全面的IT系统服务，由顾小昱任项目经理。最初，宝供帮助红牛建立了一个能够查询运输、仓储等信息的简易的ＩＴ系统。后来，宝供ＩＴ人员又主动提出帮红牛进行订单流程整合，这样业务人员在办公室就可以随时了解到订单流在各个环节的信息。这套“宝供－红牛订单系统”被评为“2004年物流与采购信息化优秀案例”。“可以说，宝供协助红牛进行了企业业务管理模式的完善，并通过ＩＴ系统进行固化。由于宝供和红牛的信息对接畅通无阻，在2006年红牛实施SAP时，甚至邀请宝供ＩＴ人员参与。顾小昱说。
宝供与客户的合作模式一直在寻求突破和变化：在“宝供－宝洁”模式中，客户拥有IT系统，宝供管理的仓库使用其信息系统的客户端输单，合作双方共享业务数据；在“宝供－飞利浦”模式中，客户拥有IT系统，其业务数据可从自身系统导出，双方经过一定方式的数据交换之后使得数据通过转化平台传送至宝供，宝供依此而进行业务运作，并再次通过数据转换平台将信息反馈到客户的信息系统中；在“宝供-红牛”模式中，客户没有信息系统，宝供需要协同客户进行信息化建设，在展开物流服务的同时提供全面的IT系统服务。从宝洁到红牛，宝供完成了从被动提升到主动的升级，并带动合作伙伴的协同发展。
从“虎口夺食”到“与狼共舞”
2000年初，马士基（Maersk）、UPS、FedEX、DHL等“洋”物流快递公司纷纷布局中国。突然之间，客户可以选择的物流服务商一下子多了，这让原本平静的市场紧张了起来。
这种新环境让宝供有了危机感。宝供服务的客户多为外资企业，业务范围覆盖全国，他们需要物流服务商拥有庞大的服务网络，以延伸到自己所需的任何地方。如果他们遵循总部的意愿展开“总部对总部”的全球性物流合作模式，大部分都会撇下宝供而“另择良木”。
其实，客户想要的并不一定是“洋”物流公司，他们的目的是寻找一个更佳的物流服务商而已。危机当前，宝供只有通过提供更多更优质的服务，才能避免客户流失。宝供在2000年提出了应对之策：向“供应链一体化服务商”转型，搭建全国性网络。在宝供董事长刘武眼中，这个网络包括了以现代物流基地为骨干节点的“地网”，以及以信息技术为支撑的“天网”。
此前的宝供是家典型的轻公司：仓库是租的，车辆是租的。宝供随着客户的需求，由轻变重。为了早日实现转型，宝供开始实施“基地战略”，兴建物流基地。2002年11月25日，宝供苏州基地竣工并投入试运营。这个占地400亩、仓储面积达10万平方米的现代化物流基地耗资上亿元。此后，宝供计划继续投资在全国15个经济发达城市建设大型现代化的综合性物流服务平台，形成以现代化物流服务平台为节点的全国网络。
“对客户而言，物流基地的价值相当于分销中心，可以用最低的成本最快速地响应最大的业务需求。”顾小昱说。如今，宝供已投入使用10多个物流基地。
目前，宝供正在为全球500强中的50多家大型跨国企业及国内一批大型制造业企业提供供应链一体化的专业物流服务，覆盖日用消费品、家电、软件和电子通讯、食品和饮料、石油和汽车零配件、医药、连锁、电力和工程机械等八大主流行业。联合利华、红牛、安利、飞利浦、三星、索尼、百威等外资公司，以及中石油、ＴＣＬ、吉利、李宁、蓝月亮等国内行业领先企业均与宝供保持着良好的业务合作。随着专业化程度的提升，近两年宝供还增加了危险品行业的物流配送。
IT开源
在宝供，信息系统部的主要精力在“外”而不在“内”：IT团队只有一小部分精力用于支撑企业内部运营，更多注意力用在支撑企业外部业务的拓展上。在项目负责制的管理模式中，IT人员成为项目团队的核心力量——从招标方案开始，IT部门就开始扮演核心角色。
“IT已经成为宝供物流重要的‘开源’工具。”顾小昱说。经过数十年对信息化的持续投入，宝供物流的IT系统已从幕后走到前台，从支撑内部运营发展到支持外部拓展，成为业务发展和开源的重要力量和手段。
2008年同李宁公司的合作让宝供成功介入服装物流行业。使用宝供的物流供应链服务后，李宁分销中心存储能力和收发能力同步提升３倍，还可以精确跟踪管理到每一件服装。”顾小昱说，“我们通过对李宁公司解决方案的归纳和提炼，形成了宝供服装和电子商务物流解决方案，这为宝供日后赢得玫琳凯等公司的B2C物流电子商务项目打好了基础。”现在，宝供IT系统可以对业务变化快速响应和应变，只用2-3个星期即可完成新客户的系统上线或对接。
2010年宝供营业额约24亿，比2009年实现了双位数增长。按照规划，宝供将在2010-2012年实现物流收入翻番的目标。为支持公司的发展规划，宝供将在其第三方物流信息系统的基础上，集合RFID等新技术应用，将技术创新建设成为企业的创新中心，实现技术创新与企业经营发展战略的同步进行。