从某种意义上讲，SAP就是一个靠处理变化挣钱的公司——他们的ERP（Enterprise Resources Planning）产品被广泛应用在全球的企业当中，处理大量的信息，帮助企业应对外界的变化。

但是这家过去10多年来都在企业管理软件市场呼风唤雨的公司，近年来也遇到了很大的挑战——传统大企业客户的ERP系统基本部署完毕，市场拓展难度越来越大；同时互联网的迅速发展对软件应用和开发带来巨大改变，一时让这个软件巨人显得有些不适应。2009年，SAP公司总营业额146亿美元，下滑8%，而软件公司关键的财务指标——传统的软件许可证收入则下滑28%。

2010年2月8日，SAP首席执行官Leo Apotheker宣布辞职，他在任期内给员工和客户留下的最深印象，就是在经济危机期间决定提高对客户的支持服务费用，招致很多客户的抱怨。与此同时，董事会宣布孟鼎铭（Bill McDermott）与施杰翰（Jim Hagemann Snabe）出任联席CEO。

在新CEO组合上任不到100天后，SAP宣布以58亿美元收购美国软件公司赛贝斯(Sybase)。Sybase的优势领域在数据库和移动计算领域，对SAP的业务有很大的互补性。这项并购，其实是SAP发起的一系列变革中的一个。SAP希望借助这些改变，能够让自己在软件架构、中小企业市场、云计算和移动商务等领域有全新的表现。而衡量这些变革成败的标准也已确定，那就是SAP希望在未来5年里把用户数从3500万提高到10亿。

换帅之后，SAP取得了强劲的增长。2010年第二季度，SAP全球的软件及软件相关服务收入增长了16%，更重要的是，仅在这一个季度里，SAP就赢得了超过10,600笔的交易，突破了在全球范围内拥有10万家客户的目标。

记者日前采访了SAP的联合CEO施杰翰（Jim Hagemann Snabe），并围绕着变革的话题与他展开了对话。

Q企业应用市场最近这些年发生了哪些根本性的变化？

A围绕标准化和优化的趋势一直存在，但是现在出现了一些新变化。许多公司都在努力寻找各种方式对公司业务进行效率之外的变革，包括运用新科技协助他们对市场变化做出更快的反应。同时，如有可能，尽可能地辐射到客户的客户。对于这一点，我们相信会出现将改变整个IT行业的新科技。对于效率而言，我们相信按需定制的软件将帮助小型企业在不需要大量IT技术的情况下也能提高效率。
每18个月，信息量就会翻倍。位于各处的传感器能够告诉你它们身在何处，所做何事。所有这些信息都需要进行分析。对于这一点，我们相信内存计算技术将成为一项重大变革。数据存储在计算机的主要存储器中，而内存计算技术能够在不到1秒钟的时间内对大型数据集进行分析。最后，我们认为移动设备将会改变软件的使用方式，尤其是企业能够直接借此获取并了解终端用户的行为方式。

QSAP的主要客户原来一直集中在ERP的领域，他们的需求在这些年发生了什么样的变化？

A我们也从一个方面看到了客户对于ERP的巨大需求——客户希望毫不费力地实现最佳性能。5年前，他们还愿意花费大量时间，咨询众多顾问以实现软件的独特性能。但是在当今世界，公司正在寻求简化操作。iPad就是简化操作的最佳范例。与追求完美相比，我更青睐简便。因为价格更低，速度更快，也更加便捷。这是一个大的发展趋势，意味着我们需要提供一揽子解决方案。该方案所需服务更少，或者干脆将软件作为一项服务来提供。

而另外一种趋势则是完全相反，需要具体问题具体解决。因此，需要具有极大的灵活性。我们认为对于不同的业务流程，客户需要具有一定的灵活性，以增强解决方案的有效性，以及不同环境和移动设备下的用户体验。这个趋势将朝着两个不同的方向发展：一个方面是更具标准化，而另一个方面则是简化和更具独特性。我们认为，只有对平台进行标准化和开放化才能实现这一目标，而灵活性将使得这一平台得到进一步增强。

Q这些年SAP的产品一直以稳定、持续、功能强大而著称。而刚才你也谈到，客户发生了非常大的变化。这样的话，SAP产品战略会有什么样的变化？

A过去，我们从内到外用的都是同一种系统，要想获得新的特性，就得等到新版本的出现。现在，我们的平台里面包含了几乎所有的功能，而我们则可以从头到尾改变，甚至连运算逻辑都能改变，而不需要对内核进行更改。这让我们在标准化和灵活性两者之间找到了结合点。所以我们现在认为创新周期将会发生改变。客户肯定不愿意每年都对其核心系统进行升级，他们希望更新换代越慢越好，因为每一次更新都需要投入巨大的人力和物力，但是他们又希望总是能够在新的移动设备上实现新的用户体验。这种架构我们已经完成了。其实这一点与当前的中国非常相似。中国拥有最为悠久的历史，还可能同时拥有世界上发展最快和最新的公司。我们认为软件架构也是同样的道理。

QSAP刚才谈到了市场，包括产品，都有很多的变化。那么，SAP从整个组织架构、管理模式上，怎样去适应这种变化呢？

A是的，我们做出了巨大改变。首先，我们非常关注客户以及公司为这些客户所创造的价值，而不仅仅是我们所提供的软件。这一点是我们在公司内部就关注重点和先后顺序做出的重大变革。我们要让每一位客户都成为最成功的企业。要想实现这一点，我们就需要花更多的时间同客户在一起，更多地分享我们的经验。其次，为了加快创新，我们也进行了重大变革。我们认为在这个具有连续性的核心的基础上，能够进行迅速创新。我们对创新的理念是在不扰乱客户的基础上进行创新。

最近，我们发布了一种基于内存的架构计算技术，能够让公司在现实环境中对他们的业务进行实时分析，即使是大型公司也可以做到实时分析。现在，我们可以在不进行升级的情况下向现有客户和现有系统提供这种服务。这就是我们对于创新的定义：不扰乱客户的快速创新。最后，我们准备进入按需定制的软件市场。对于SAP公司来说，将软件作为一种服务还是非常新鲜的。我们认为我们现在拥有最具现代化的按需定制平台，一个非常安全的可移动性平台，能够让我们借此进入类似中国这样的国家。让我们不仅能够向小型企业提供最佳实践，还能吸引一个愿意为本产品进行本地化和多样化的生态系统，甚至还有可能在苹果公司的应用商店（APP Store）里出售。所不同的是，这个商店将取名为SAP商店。

Q现在SAP面临着很大的挑战，很多分析师也提了这个问题——SAP原来的大部分大客户，都已经结束了IT基础设施的大规模部署。要如何继续卖给他们更新的产品，让他们保持对SAP的持续购买呢？

A确实如此，许多大型公司已经安装了ERP系统，对其内部业务流程进行标准化。但是首先，我们认为这些大型公司当中还是有很多客户没有用到我们所提供的服务。专业客户都是非常乐于使用SAP软件的，但是大多数浅尝辄止的客户并不喜欢SAP的软件。我们认为我们可以通过移动设备与数百万计的客户进行非常友好且简单的互动，而他们所在的公司虽然安装了SAP，但是并没有充分使用。移动设备是一个大的机遇。

我们也看到了相关分析。客户都想知道他们的业务表现如何，市场表现如何，而我们在分析方面也取得了诸多进步，对于基于内存计算的分析技术也具有颇多兴趣。最后，我们看到了在类似中国的市场中，以及在中小企业中的增长势头，而我们的多数竞争对手对此并未予以关注。

如今，我们已经有了一个非常成功的解决方案：产生于中国的Business One。现在我们又有了All-in-One。对于按需定制解决方案，我们现在拥有Business By Design，正在推向上市。我们认为这将是一次巨大的发展机遇。我们已进行了分析，通过进入按需定制的基于内存计算的市场和移动市场，我们认为可以将市场覆盖面积扩大一倍。

Q我从做记者开始，关注SAP已经差不多有10年的历史了。我看到SAP从一个非常典型的德国公司，慢慢地变得更像一家美国公司。在收购了Sybase之后，会有更强的美国文化注入。我想了解一下，怎么样融合这两种文化，把SAP变成一家更国际化的公司？毕竟德国的工程师文化和美国以营销为主的文化，冲突还是很大的。

A这是我们主要的目标之一，不要成为一家纯粹的德国或美国公司。一方面，我们要成为一家全球化公司，同时也要成为一家本土化公司，我们称之为“全球本地化”。为了实现这一目标，首先我们的董事会极具国际化。从今天来看，我是丹麦人，还有三个德国人，一个美国人，和一个住在美国的印度人。在收购Sybase之后，我们还有一位香港华人加入。我认为这种文化的混合和多样化是一笔巨大的资产，可以从不同的角度看待这个世界。我们相互尊重，就可以做出更好的决策。

与此同时，我们也希望变得更加本地化。目前为止，我们在中国是以德国公司的身份出现；现在我们已经进入了第二个发展阶段，希望成为一家位于中国的中国公司，我们希望能够在中国为中国创新做出贡献。如今，我们在中国有超过2000名员工，有一家实验室。在按需定制平台方面，我们需要本土合作伙伴；在移动平台方面，我们需要本土合作伙伴和一个生态体系。我们相信我们能够与其他公司和本土同行一道，成为中国基础设备业务市场上的重要组成部分，帮助中国公司在本地和国际市场上更好地运作。

QSAP收购Sybase之后，整个软件市场的竞争越来越从原来自由竞争的状态变成了寡头竞争的状态。在新的竞争环境下，SAP将如何面对自己的竞争对手？战略会怎样调整？

A我们认为仍然需要坚守核心业务。我们的核心业务就是软件，而且是商业软件。过去数年来我们所做的一切就是增强我们在商业软件领域的地位。而其他公司则认为他们需要进入其他市场，比如硬件市场。我们认为这是错误的。我们认为最好还是坚持自己的核心业务，巩固自身在商业软件行业的领导地位，并与其他领域中的领军企业一起合作，让客户进行选择。从这个角度来看，我们并没有改变我们的策略。我们始终认为自己是一家商用软件企业，并将保持不变，但是我们已经加大了技术堆栈的规模。

首先，我们成为了商业流程方面的领袖。我们收购了Business Objects公司，并成为数据分析领域的领袖。现在又收购了Sybase公司，成为了移动市场的领袖。随着我们在内存计算技术方面所做出的努力，现在我们对数据库的必要性发起了挑战。这让我们给予技术堆栈更大的重要性，因为它可以让企业更好地运作。

我们专注于此，却要比别人做得更好。这需要强大的合作能力，所以我们认为自己是生态友好型的企业。我们希望能够与那些和我们一样持有平等之心的伙伴合作。如今，我们拥有强大的合作伙伴，他们都是行业领军企业，比如英特尔、思科、EMC、IBM、惠普、富士通和联想。我们试图找到其他行业的领军企业，并与他们展开合作。

Q最后一个问题，刚才我们谈了很多变化。作为CEO，你如何领导一个公司去面临这么多的变革，最困难的事情是什么？

A大多数人都不喜欢过度变革。要想让人们进行改变，就需要通过一种愿景来激励他们，获得他们的信任，具有说服力，让他们相信这样做就能取得成功。我们曾经为公司设计过发展战略，将一家软件公司的发展目标进行了与过去不同的描述。过去，我们关注于将企业客户做成最佳运作的企业。本想继续这样做，但是我们认为这个世界会有越来越多的发展需求，越来越多的人口，而资源却越来越少。我们可以帮助这个世界运作得更好，并在所有领域对资源进行优化整合。这个目标是所有的SAP员工都认同的，“哇，说不定我就能让这个世界运转得更好呢，”这就超越了软件销售。从这一点来看，比较能激励人。

我们的目标非常宏伟。我们希望能够通过我们的软件覆盖10亿的人口规模。当前我们的用户只有3500万。这个数字非常庞大。员工会说，“啊，10亿！要是真的能够实现的话，我们就能改变这个世界，”但是要达到这个目标，首先必须要在中国取得成功，必须要在移动平台上取得成功。需要将软件设计得易于使用，就像苹果软件一样，才能让公司内部的思维方式产生转变。

你的问题是“变革中最大的问题是什么？”——是如何调动人。一旦你成功地将他们调动起来，他们在解决问题时一般就会变得比你还要聪明。作为领导者，我们的目标或作用就是要调动他们对于未来的积极性，在相关的领域进行投资，实现我们的未来。

本文原载于《商业价值》杂志2010年10月5日刊