“在IT建设上，我们选择跟进的策略。因为我们很相信，一个新上市的软件，需要经过用户的大量测试、不断修改、不断完善，才能逐渐成熟。”海信集团信息技术管理部副部长史琛表示。

海信集团近十年来的成长一直高于行业的平均增长水平。2004年海信在国内外拥有20多个公司，销售收入273亿元。到2009年，海信的销售收入相比5年前翻了一番，达到560亿元。但是家电制造业的竞争也日益白热化，利润率日益微薄，而海信IT的不断建设成就了海信的增长。

“我们内部对信息化的认识就是，目前海信如果没有信息化系统的支撑，不要说是发展了，可能生存都非常成问题，这也是我们整个企业对信息化的一个基本认识。”

IT建设的三个阶段
海信的IT发展分为三个阶段。

第一个阶段是2000年〜2003年，信息化的初创期，这阶段一方面对未来信息化工作做了规划，另一方面也进行基础设施的建设。譬如，本地网络——3园1厦的建设、城域网络、应用软件系统（网站系统、OA及邮件系统、呼叫中心）的建设。

第二个阶段就是2004〜2008年，这个五年期间是海信信息化变化最大，也是发展最快的几年。基本上集中在整个海信核心业务系统建设，完成了包括ERP系统、CRM系统、PLM系统、SCM等这些主要的核心业务系统实施。

因为海信集团下属公司非常多，而且各个公司的发展程度不大一样。海信集团采用了一个内部树立标杆的方式，将信息化水平最高的下属股份制公司即上市公司，树立为集团标杆，其它公司借鉴发展。而且就在这个阶段，海信引入了信息化领军人物——CIO王志浩。

第三个阶段就是2009年〜2011年，应用优化阶段。这个阶段海信IT部门有两项非常关键的工作，一个是整个信息化工作的推广复制到海外。目前海信集团在海外的整个的销售收入已经接近100亿，但是实际上海外信息化目前还比较落后的，下一步也会在海外推广海信的一些在国内成功应用的系统。2010年海信集团的服务系统，和ERP系统也会在海外公司上线。

另外，2010年有个巨大的转变：以前的信息系统，实际上重点应用在业务执行层面的，对综合计划决策和分析助力很大，所以原来对高层领导来讲，他很少能够用到海信的IT系统。但是从今年之后，随着海信集团的综合计划系统、商业智能系统的上线，还有企业综合绩效系统的上线，整个海信的高层也会直接接触到信息系统带来的益处。

跟进策略
在10年的快速发展中，海信的IT建设一直遵循“跟进策略”，在各种技术的选择方面，海信从来不会选用最新的技术，尤其是包括一些管理软件的选择，更不会选择全新产品，而会选择经过半年到一年考验的产品。所有的系统全部选择了是一个成型的一个产品软件，没有自己开发的任何系统，比如说ERP，海信集团就选用SAP2.3；PLM系统则是选择是达索公司的解决方案……每一次尝试都按照选用成熟软件的思路来做。因为海信处于传统制造行业，历史悠久发展成熟，可选的应用系统非常多，基本上可以满足海信的需求。

当然，跟进策略还有一个好处，可以让海信“今年不花明年的钱”。海信作为一个传统的家电制造企业，利润非常微薄。“我们的信息化建设也是非常节省的，跟进策略能让我们今年不花明年的钱。”史琛表示。

很多企业的一些招标、选型，尤其是硬件方面的招标，会选择要求满足三到五年甚至更久的需求。但这个对于海信来讲是完全不会这么做，因为海信顶多会要求这个设备具有三年的扩展能力就可以了。王志浩认为，选择满足三到五年需求的产品，对设备来讲完全是一个浪费，因为设备的成本在不断下降，而其性能却在不断提升，所以没有必要一味的追求设备能力。海信集团的跟进策略，让IT对海信业务的支持更匹配、更合理。